Опасные деньги: как привлечь инвестиции и не потерять бизнес
Когда бизнес остро нуждается в финансах, его собственник может согласиться на инвестиции хоть от самого черта. Но как бы плохо ни шли ваши дела, всегда следует тщательно взвесить все за и против. За 23 года своего существования разработчик средств информационной безопасности «СерчИнформ» неоднократно привлекал сторонние инвестиции. Председатель совета директоров компании Лев Матвеев рассказывает, какие 4 вопроса нужно задать себе, прежде чем взять у кого-то деньги.
Зачем вам это?
Прежде чем привлечь инвестора, нужно разобраться в собственных желаниях. Хотите красиво упаковать бизнес и продать или же сохранить контроль над ним и развивать самостоятельно? Это принципиально разные стратегии, из которых предпочтительнее, конечно, вторая. Привлекая средства для развития компании, вы получаете шанс сделать ее зрелой и крупной (а если повезет — и глобальной). Правда, Pixelon, Kozmo, Quokka и прочие доткомы-неудачники наверняка думали точно так же. Но в их понимании развитие бизнеса заключалось в неоправданно дорогом маркетинге, высоких зарплатах основателей, шикарных офисах и вечеринках со звездами.
Мы привлекали инвестиции несколько раз и никогда не брали их на смузи или вызов массажистов в офис. Если и занимали, то с пониманием, что деньги дадут результат, — пусть не сразу, через 1-2 года, но дадут. На привлеченные средства мы запускали новые филиалы — на тот момент это было разумно и правильно. Когда у компании еще нет внушительных оборотов и прибылей (в бизнес-литературе этот период называют стадией раннего роста), открытие каждого нового офиса вгоняет ее в убытки. Мы могли справиться с экспансией и своими силами, но потратили бы на нее в разы больше времени.
С кем придется иметь дело?
Идеалисты скажут, что в свой бизнес нельзя пускать «чужих». В реальности вам на определенном этапе, скорее всего, придется поступиться частью контроля над компанией. Но если вы планируете развивать бизнес – ищите не портфельного инвестора, а стратегического. Задача первого — купить компанию и через несколько лет продать дороже. Такой инвестор заинтересован не в развитии бизнеса и его прибыльности, а в хорошей упаковке для следующего покупателя. Когда он продаст свою долю в компании, вы останетесь с нерешенными проблемами.
Стратегический инвестор — прямая противоположность портфельного. Он не станет вредить бизнесу, обескровливать компанию и мешать ее руководителю принимать нужные решения. В договоренностях со своим инвестором мы оговорили возможность распоряжаться деньгами на усмотрение СЕО при резервном фонде на 6 месяцев. В последнем раунде инвестиций представитель инвестфонда согласился с моим решением распределить часть прибыли (хотя мог повлиять на него как член совета директоров). Но этот шаг был важен для компании: команда нуждалась во встряске и мотивации. И инвестор согласился, потому что руководствовался интересами бизнеса.
О чем договорились?
Собственники бизнеса часто довольствуются устными обещаниями инвесторов. Если вы слышите что-то вроде: «Сведем вас с нужными людьми, организуем ужины — и пойдет рост», — лучшим ответом будет: «Отлично, давайте зафиксируем на бумаге!»
Хорошенько взвесьте обещания инвестора. И не стесняйтесь все договоренности с ним тщательно прописывать в документах. Это позволит в будущем корректно «разбежаться» с инвестором или уменьшить его долю (если какое-то обязательство останется невыполненным).
Сколько взять?
Брать, сколько дают, — плохая стратегия для собственника бизнеса. Сумма инвестиций должна быть достаточной, чтобы выйти на безубыточность, и этот срок нужно тщательно просчитывать.
У инвесторов есть любимый трюк — выделить сумму денег, которой в обрез хватит на 3-4 месяца. Или, наоборот, спровоцировать огромные траты, а потом «спасти» бизнес новыми вливаниями и окончательно размыть долю основателя. Это опасно: в лучшем случае вы имеете дело с инвестором-дилетантом, в худшем — с мародером.
Трезво оцените, с кем связываетесь и что это вам дает. Шанс допустить ошибку есть всегда, но при любых обстоятельствах не стоит очаровываться инвестором.
